Tuotantostrategia

108 korttia

Harjoittele tätä settiä HiffaassaKirjaudu
  1. Q1.1.1 Mitä resurssipohjaisella näkemyksellä yrityksestä (RBV) tarkoitetaan? (3)
    • RBV:n mukaan yrityksen kilpailukyky perustuu erityisesti sen sisäisiin resursseihin ja kyvykkyyksiin.
    • Yritysten suorituskykyerot syntyvät siitä, että niiden resurssit ja kyky hyödyntää niitä eroavat toisistaan.
    • Kilpailuetu voi perustua resursseihin, joita kilpailijoiden on vaikea hankkia, jäljitellä tai korvata.
  2. Q1.1.2 Miten RBV eroaa ulkoiseen toimintaympäristöön perustuvasta näkemyksestä? (3)
    • Ulkoinen näkökulma painottaa markkinoita, kilpailijoita, mahdollisuuksia ja uhkia.
    • RBV painottaa yrityksen sisäisiä vahvuuksia, resursseja ja kyvykkyyksiä.
    • SWOTissa RBV liittyy erityisesti vahvuuksiin ja heikkouksiin.
  3. Q1.1.3 Mitä yrityksen resursseilla tarkoitetaan RBV:ssä? (3)
    • Resursseja ovat esimerkiksi omaisuus, teknologia, osaaminen, tieto, prosessit, rutiinit, maine ja yrityskulttuuri.
    • Strategisesti tärkeät resurssit ovat usein harvinaisia, vaikeasti siirrettäviä, jäljiteltäviä ja korvattavia.
    • Hiljaiseen tietoon, kokemukseen ja rutiineihin perustuvat resurssit voivat olla erityisen vaikeita kopioida.
  4. Q1.1.4 Mikä on VRIO-viitekehys? (5)
    • VRIO arvioi, voiko resurssi tai kyvykkyys tuottaa kilpailuetua.
    • V = Valuable eli arvokas.
    • R = Rare eli harvinainen.
    • I = Inimitable eli vaikeasti jäljiteltävä.
    • O = Organised eli yritys on organisoitu hyödyntämään resurssia.
  5. Q1.1.5 Mitä Valuable ja Rare tarkoittavat? (3)
    • Valuable: resurssi auttaa hyödyntämään mahdollisuuksia, torjumaan uhkia tai parantamaan kilpailukykyä.
    • Rare: resurssi on harvinainen eikä laajasti kilpailijoiden käytössä.
    • Resurssin arvo ja harvinaisuus voivat muuttua ajan myötä.
  6. Q1.1.6 Mitä Inimitable tarkoittaa? (2)
    • Resurssia on vaikeaa tai kallista jäljitellä, hankkia tai korvata.
    • Jäljittelyä vaikeuttavat esimerkiksi kokemus, hiljainen tieto, historia ja organisaation rutiinit.
  7. Q1.1.7 Mitä Organised tarkoittaa? (3)
    • Yrityksen pitää pystyä hyödyntämään resurssia käytännössä.
    • Tämä edellyttää sopivia rakenteita, johtamista, prosesseja, osaamista ja kulttuuria.
    • Hyväkään resurssi ei tuota kilpailuetua, jos organisaatio ei osaa hyödyntää sitä.
  8. Q1.1.8 Miten VRIO liittyy kilpailuetuun? (3)
    • Arvokas resurssi voi tuoda kilpailullista tasavertaisuutta.
    • Arvokas ja harvinainen resurssi voi tuoda kilpailuetua.
    • Jos resurssi on myös vaikeasti jäljiteltävä ja organisaatio osaa hyödyntää sitä, kilpailuetu voi säilyä pitkään.
  9. Q1.1.9 Ovatko VRIO-ominaisuudet pysyviä? (2)
    • Eivät, vaan ne muuttuvat markkinoiden, teknologian ja kilpailijoiden toiminnan mukana.
    • Siksi VRIO-analyysi on aina sidoksissa aikaan ja toimintaympäristöön.
  10. Q1.1.10 Miten RBV ja VRIO liittyvät toisiinsa? (2)
    • RBV selittää, miksi yrityksen resurssit voivat olla kilpailuedun lähde.
    • VRIO auttaa arvioimaan, mitkä resurssit todella voivat tuottaa kilpailuetua.
  11. Q1.2.1 Mitkä ovat kurssikirjan mukaan tuotantostrategian keskeiset päätöksentekoalueet? (4aluetta+1kommentti)
    • Kapasiteettistrategia (capacity strategy).
    • Toimitusverkostostrategia (supply network strategy), mukaan lukien hankinta ja logistiikka.
    • Prosessiteknologiastrategia (process technology strategy).
    • Kehittäminen ja organisointi (development and organisation).
    • Näiden alueiden päätöksillä johdetaan tuotannon resursseja ja rakennetaan pitkän aikavälin kilpailukykyä.
  12. Q1.2.2 Millaisia päätöksiä kapasiteettistrategiassa tehdään?
    • Päätetään, kuinka paljon kapasiteettia yritys tarvitsee ja miten kapasiteetti sovitetaan kysyntään.
    • Päätetään toimipaikkojen määrästä, koosta ja sijainnista.
    • Päätetään, keskitetäänkö eri toimintoja tiettyihin toimipaikkoihin vai hajautetaanko niitä.
    • Päätetään, milloin ja kuinka paljon kapasiteettia lisätään tai vähennetään.
  13. Q1.2.3 Millaisia päätöksiä toimitusverkostostrategiassa tehdään? (4)
    • Päätetään yrityksen asemasta ja roolista toimittajien, asiakkaiden ja muiden verkoston osapuolten muodostamassa kokonaisuudessa.
    • Päätetään, mitä tehdään itse ja mitä hankitaan yrityksen ulkopuolelta.
    • Päätetään toimittajien määrästä sekä toimittajasuhteiden luonteesta.
    • Päätetään, miten toimitusverkoston häiriöitä, vaihtelua, logistiikkaa ja varastoja hallitaan.
  14. Q1.2.4 Millaisia päätöksiä prosessiteknologiastrategiassa tehdään? (4)
    • Päätetään, millaisia järjestelmiä, koneita ja prosessiteknologioita tuotannossa käytetään.
    • Arvioidaan eri teknologiavaihtoehtojen soveltuvuutta ja vaikutuksia.
    • Teknologiavalinnoilla pyritään saavuttamaan tarvittava kapasiteetti ja suorituskyky ilman tarpeettomia investointeja.
    • Päätökset vaikuttavat esimerkiksi tuotannon tehokkuuteen, joustavuuteen ja pääoman käyttöön.
  15. Q1.2.5 Millaisia päätöksiä kehittämisessä ja organisoinnissa tehdään? (5)
    • Päätetään, miten toimintaa ja prosesseja kehitetään jatkuvasti ajan myötä.
    • Päätetään, miten resurssit ja vastuut organisoidaan yrityksen sisällä.
    • Päätetään raportointi-, johtamis- ja ohjausrakenteista.
    • Päätetään myös uusien tuotteiden ja palveluiden kehittämisen organisoinnista.
    • Tavoitteena on parantaa suorituskykyä ja vähentää kustannuksia jatkuvan oppimisen ja kehittämisen avulla.
  16. Q1.2.6 Miten tuotantostrategian päätökset voidaan jakaa rakenteellisiin ja infrastruktuurisiin päätöksiin? (4)
    • Rakenteelliset päätökset koskevat erityisesti tuotannon fyysisiä resursseja ja niiden rakennetta, kuten kapasiteettia, sijainteja ja teknologiaa.
    • Infrastruktuuriset päätökset koskevat sitä, miten toimintaa johdetaan ja toteutetaan päivittäin, kuten organisaatiota, prosesseja, järjestelmiä ja kehittämistä.
    • Päätöksentekoalueita ei voida jakaa täysin vain toiseen ryhmään, sillä useimmissa päätöksissä on sekä rakenteellisia että infrastruktuurisia vaikutuksia.
    • Onnistunut tuotantostrategia edellyttää, että fyysiset resurssit ja niitä tukevat toimintatavat sopivat yhteen.
  17. Q1.3.1 Mitkä ovat kysynnän neljä V-tekijää? (4)
    1. Volume = volyymi eli tuotannon tai palvelun määrä.
    1. Variety = valikoiman tai tarjonnan moninaisuus.
    1. Variation = kysynnän vaihtelu.
    1. Visibility = näkyvyys eli kuinka paljon asiakas näkee tai kokee prosessista suoraan.
  18. Q1.3.2 Miten volyymi vaikuttaa operatiiviseen toimintaan? (4)
    • Korkea volyymi lisää toistuvuutta ja mahdollistaa standardoinnin, erikoistumisen ja automaation.
    • Korkea volyymi laskee yleensä yksikkökustannuksia.
    • Matala volyymi tarkoittaa vähemmän toistoa ja enemmän henkilöstön moniosaamista.
    • Matala volyymi johtaa yleensä korkeampiin yksikkökustannuksiin.
  19. Q1.3.3 Miten valikoiman moninaisuus eli variety vaikuttaa operatiiviseen toimintaan? (4)
    • Suuri variety tarkoittaa, että yrityksen täytyy tuottaa monia erilaisia tuotteita tai palveluita.
    • Tämä vaatii joustavuutta, laajaa osaamista ja kykyä vaihtaa eri toimintojen välillä.
    • Suuri variety lisää yleensä prosessien monimutkaisuutta ja kustannuksia.
    • Matala variety mahdollistaa standardoidummat ja rutiininomaisemmat prosessit.
  20. Q1.3.4 Miten kysynnän vaihtelu eli variation vaikuttaa operatiiviseen toimintaan? (4)
    • Pieni vaihtelu tekee kysynnästä ennustettavaa ja helpottaa kapasiteetin suunnittelua.
    • Tasainen kysyntä mahdollistaa korkean käyttöasteen ja matalammat kustannukset.
    • Suuri vaihtelu vaatii kapasiteetin joustavuutta ja kykyä reagoida kysynnän muutoksiin.
    • Suuri vaihtelu lisää yleensä kustannuksia, koska tarvitaan esimerkiksi ylimääräistä kapasiteettia.
  21. Q1.3.5 Miten visibility vaikuttaa operatiiviseen toimintaan? (4)
    • Korkea visibility tarkoittaa, että asiakas on läheisessä kontaktissa prosessiin ja kokee suuren osan palvelusta suoraan.
    • Tämä vaatii nopeaa reagointia, asiakaspalvelutaitoja ja hyvää palvelun laatua.
    • Korkea visibility johtaa yleensä korkeampiin kustannuksiin.
    • Matala visibility mahdollistaa työn tekemisen enemmän yrityksen omassa tahdissa sekä prosessien standardoinnin ja korkeamman käyttöasteen.
  22. Q1.3.6 Mistä V-tekijöiden erot yritysten välillä johtuvat ja miten ne vaikuttavat johtamiseen? (5)
    • Erot johtuvat erityisesti siitä, millaisia tuotteita ja palveluita yritys tarjoaa ja millaisia markkinoita se palvelee.
    • Yrityksen strategiset valinnat määrittävät pitkälti sen aseman neljän V:n suhteen.
    • Korkea volume, matala variety, matala variation ja matala visibility tukevat yleensä standardointia, korkeaa käyttöastetta ja matalia kustannuksia.
    • Matala volume, korkea variety, korkea variation ja korkea visibility vaativat enemmän joustavuutta, osaamista ja reagointikykyä.
    • V-tekijät määrittävät siksi, miten prosesseja, kapasiteettia, teknologiaa ja henkilöstöä kannattaa johtaa.
  23. Q1.4.1 Mitä tuotantostrategian sisällöllä tarkoitetaan? (3)
    • Sisältö tarkoittaa niitä strategisia päätöksiä, joilla tuotannon pitkän aikavälin suuntaa muokataan.
    • Sisällössä sovitetaan yhteen markkinoiden vaatimukset ja tuotannon resurssit sekä kyvykkyydet.
    • Keskeisiä sisältöön kuuluvia asioita ovat suorituskykytavoitteet ja resurssien käyttöä koskevat päätökset.
  24. Q1.4.2 Mitä tuotantostrategian prosessilla tarkoitetaan? (3)
    • Prosessi tarkoittaa sitä, miten tuotantostrategia muodostetaan ja viedään käytäntöön.
    • Siinä yhdistyvät ylhäältä alas tulevat tavoitteet ja alhaalta ylös syntyvä oppiminen käytännön kokemuksesta.
    • Prosessiin kuuluvat strategian muotoilu, implementointi, seuranta ja ohjaus.
  25. Q1.4.3 Mikä on tuotantostrategian sisällön merkitys? (3)
    • Sisältö määrittää, mihin tuotannon tulee pyrkiä ja millä resursseilla tavoitteet saavutetaan.
    • Markkinavaatimuksia kuvataan esimerkiksi suorituskykytavoitteilla: laatu, nopeus, toimitusvarmuus, joustavuus ja kustannus.
    • Sisällön kautta tehdään päätöksiä esimerkiksi kapasiteetista, toimitusverkostosta, teknologiasta sekä kehittämisestä ja organisoinnista.
  26. Q1.4.4 Mikä on tuotantostrategian prosessin merkitys? (3)
    • Prosessi ratkaisee, miten hyvin strategiset tavoitteet muuttuvat käytännön toiminnaksi.
    • Hyvä prosessi yhdistää yritysstrategian tavoitteet ja tuotannossa syntyvän tiedon sekä kokemuksen.
    • Strategia ei siis ole vain suunnitelma, vaan sitä kehitetään, toteutetaan, seurataan ja korjataan jatkuvasti.
  27. Q1.4.5 Anna esimerkki tuotantostrategian sisällöstä ja prosessista. (3)
    • Sisältöesimerkki: yritys päättää kasvattaa kapasiteettia ja investoida automaatioon, jotta se pystyy parantamaan toimitusnopeutta ja alentamaan kustannuksia.
    • Prosessiesimerkki: johto asettaa tavoitteen toimitusajan lyhentämisestä, tuotannon kokemuksia kerätään käytännöstä ja strategiaa muokataan seurannan perusteella.
    • Sisältö vastaa siis kysymykseen “mitä
    päätetään?”, prosessi kysymykseen “miten strategia muodostetaan ja toteutetaan?”.
  28. Q1.5.1 Miten tuotantostrategian päätöksentekoalueet liittyvät yrityksen kokonaiskannattavuuteen? (4)
    • Kokonaiskannattavuutta voidaan tarkastella esimerkiksi ROA:n (Return on Assets) avulla.
    • ROA voidaan jakaa kahteen päätekijään: tuotto suhteessa varoihin ja voitto suhteessa tuotokseen.
    • Tuotantostrategian neljä päätöksentekoaluetta vaikuttavat näihin kannattavuuden osatekijöihin eri tavoin.
    • Tavoitteena on käyttää resursseja tehokkaasti ja samalla tuottaa asiakkaalle kilpailukykyistä arvoa.
  29. Q1.5.2 Miten kapasiteettistrategia vaikuttaa kannattavuuteen? (4)
    • Kapasiteettistrategia vaikuttaa erityisesti kapasiteetin käyttöasteeseen (output/capacity).
    • Kannattavuus paranee, kun kapasiteetti ja kysyntä ovat mahdollisimman hyvin tasapainossa.
    • Liian suuri kapasiteetti aiheuttaa käyttämättömiä resursseja ja kustannuksia.
    • Liian pieni kapasiteetti voi puolestaan estää kysyntään vastaamisen ja tulojen saamisen.
  30. Q1.5.3 Miten toimitusverkostostrategia vaikuttaa kannattavuuteen? (4)
    • Toimitusverkostostrategia vaikuttaa erityisesti käyttöpääoman tarpeeseen.
    • Hyvin toimiva toimitusverkosto voi vähentää esimerkiksi tarpeettomia varastoja.
    • Pienempi käyttöpääoman tarve parantaa varojen tehokasta käyttöä.
    • Tavoitteena on ylläpitää hyvä toimituskyky ilman liian suurta pääoman sitoutumista.
  31. Q1.5.4 Miten prosessiteknologiastrategia vaikuttaa kannattavuuteen? (4)
    • Prosessiteknologia vaikuttaa erityisesti kiinteiden varojen tuottavuuteen (capacity/fixed assets).
    • Hyvillä teknologiavalinnoilla voidaan saavuttaa tarvittava kapasiteetti ilman liian suuria investointeja.
    • Tarkoituksenmukainen teknologia parantaa tuotannon tehokkuutta ja pääoman tuottavuutta.
    • Huonot teknologiainvestoinnit voivat sitoa paljon pääomaa ilman vastaavaa suorituskyvyn parantumista.
  32. Q1.5.5 Miten kehittäminen ja organisointi vaikuttavat kannattavuuteen? (5)
    Kehittäminen ja organisointi vaikuttavat erityisesti voittoon suhteessa tuotokseen (profit/output).
    • Toiminnan kehittäminen voi vähentää kustannuksia parantamalla tehokkuutta.
    • Parempi laatu, nopeus, toimitusvarmuus ja joustavuus voivat kasvattaa asiakkaalle tuotettua arvoa ja tuloja.
    • Kehittämisen ja organisoinnin päätökset vaikuttavat käytännössä myös muihin päätöksentekoalueisiin.
    • Kokonaisuudessaan kannattavuus paranee, kun yritys pystyy sekä alentamaan kustannuksia että kasvattamaan tuotoksen arvoa.
  33. Q2.6.1 Millä kolmella tasolla tuotannon suorituskykyä mitataan? (3)
    • Yhteiskunnallinen taso (societal level): tarkastellaan toiminnan taloudellisia, sosiaalisia ja ympäristövaikutuksia.
    • Strateginen taso (strategic level): tarkastellaan, miten tuotanto tukee koko yrityksen strategiaa ja kilpailukykyä.
    • Operatiivinen taso (operational level): tarkastellaan päivittäisen toiminnan suorituskykyä viiden suorituskykytavoitteen avulla.
  34. Q2.6.2 Miten tuotannon suorituskykyä mitataan yhteiskunnallisella tasolla? (5)
    • Mittaaminen perustuu Triple Bottom Lineen: People=societal, Planet=environmental, Profit=financial.
    • People: esimerkiksi työntekijöiden turvallisuus ja työolosuhteet sekä tuotteiden turvallisuus asiakkaille.
    • Planet: esimerkiksi energiankulutus, päästöt, jätteet ja materiaalien kierrätettävyys.
    • Profit: esimerkiksi kannattavuus, voitto ja pääoman tuotto.
    • Tarkoituksena on arvioida toiminnan kestävyyttä laajemmin kuin pelkän taloudellisen tuloksen perusteella.
  35. Q2.6.3 Miten tuotannon suorituskykyä mitataan strategisella tasolla? (6)
    • Tarkastellaan, miten tuotanto vaikuttaa yrityksen pitkän aikavälin menestykseen.
    • Kustannukset: kuinka tehokkaasti tuotteita ja palveluita tuotetaan.
    • Tulot: esimerkiksi laadun, nopeuden ja joustavuuden vaikutus myyntiin ja asiakasarvoon.
    • Pääoma: kuinka tehokkaasti investointeja ja muita resursseja käytetään.
    • Riski ja resilienssi: kuinka luotettavasti toiminta kestää häiriöitä ja palautuu niistä.
    • Lisäksi tuotanto voi kehittää osaamista ja kyvykkyyksiä tulevaisuuden kilpailuetua varten.
  36. Q2.6.4 Miten tuotannon suorituskykyä mitataan operatiivisella tasolla? (6)
    • Mittaaminen perustuu viiteen suorituskykytavoitteeseen: laatu, nopeus, toimitusvarmuus, joustavuus ja kustannus.
    • Laatu: esimerkiksi virheettömien tuotteiden osuus tai asiakasreklamaatioiden määrä.
    • Nopeus: esimerkiksi tuotannon läpimenoaika tai toimitusaika.
    • Toimitusvarmuus: esimerkiksi ajallaan toimitettujen tilausten osuus.
    • Joustavuus: esimerkiksi kyky muuttaa tuotantomäärää, tuotevalikoimaa tai toimitusaikaa.
    • Kustannus: esimerkiksi yksikkökustannus tai prosessin kokonaiskustannus.
  37. Q2.7.1 Mitä tarkoitetaan suorituskykytekijöiden välisillä trade-off-valinnoilla? (4)
    • Trade-off tarkoittaa sitä, että yhden suorituskykytavoitteen parantaminen voi heikentää toista.
    • Esimerkiksi suuri tuotevalikoima voi heikentää kustannustehokkuutta, tai erittäin nopea toimitus voi vaatia suurempia varastoja ja kustannuksia.
    • Yrityksen täytyy siksi päättää, mitä suorituskykytekijöitä se painottaa kilpailustrategiansa perusteella.
    • Trade-offeja voi esiintyä esimerkiksi kustannusten, laadun, nopeuden, toimitusvarmuuden ja joustavuuden välillä.
  38. Q2.7.2 Mikä on tehokkuuden raja-alue eli efficient frontier? (4)
    • Efficient frontier kuvaa parhaita mahdollisia suorituskyky-yhdistelmiä yrityksen nykyisillä resursseilla ja kyvykkyyksillä.
    • Raja-alueella olevan yrityksen yhden suorituskykytekijän parantaminen edellyttää yleensä toisen heikentämistä.
    • Raja-alueen sisäpuolella oleva yritys toimii tehottomasti, koska se voisi parantaa ainakin yhtä tekijää heikentämättä muita.
    • Nykyisen raja-alueen ulkopuolella olevat suorituskyky-yhdistelmät eivät ole nykyisillä kyvykkyyksillä saavutettavissa.
  39. Q2.7.3 Mitä eroa on liikkumisella tehokkuuden raja-alueella ja sen siirtämisellä? (4)
    • Liikkuminen raja-alueella tarkoittaa trade-offin tekemistä: esimerkiksi kustannustehokkuutta parannetaan valikoiman kustannuksella.
    • Yritys voi valita eri kohdan raja-alueelta sen mukaan, mitä asiakkaat ja kilpailustrategia edellyttävät.
    • Raja-alueen siirtäminen ulospäin tarkoittaa, että yritys pystyy parantamaan useampaa suorituskykytekijää samanaikaisesti.
    • Tällöin aikaisempaa trade-offia voidaan pienentää tai osittain poistaa.
  40. Q2.7.4 Miten tehokkuuden raja-alue voidaan ylittää eli siirtää ulospäin? (5)
    • Kehittämällä yrityksen operatiivisia kyvykkyyksiä.
    • Ottamalla käyttöön uusia teknologioita, prosesseja ja toimintatapoja.
    • Hyödyntämällä esimerkiksi prosessi-innovaatioita, automaatiota, modulaarista suunnittelua ja jatkuvaa parantamista.
    • Oppiminen ja parempi organisointi voivat mahdollistaa useiden suorituskykytavoitteiden parantamisen samanaikaisesti.
    • Tällöin yritys ei vain valitse parempaa kohtaa vanhalta raja-alueelta, vaan siirtää koko efficient frontieria ulospäin.
  41. Q2.8.1 Miten tuotantostrategian päätöksentekoalueilla voidaan vaikuttaa ympäristön myönteiseen kehitykseen? (3)
    • Ympäristövaikutuksia voidaan vähentää tuotantostrategian päätöksillä koko tuotantojärjestelmässä.
    • Keskeiset päätöksentekoalueet ovat kapasiteetti, toimitusverkosto, prosessiteknologia sekä kehittäminen ja organisointi.
    • Tavoitteena on vähentää esimerkiksi energiankulutusta, päästöjä, jätettä ja luonnonvarojen käyttöä.
  42. Q2.8.2 Miten kapasiteettistrategian päätöksillä voidaan edistää ympäristöä? (2)
    • Sijoitetaan tuotantolaitokset lähelle asiakkaita tai raaka-aineita, jolloin kuljetustarve ja kuljetusten päästöt vähenevät.
    • Mitoitetaan kapasiteetti tehokkaasti kysyntään nähden, jolloin vältetään vajaakäyttöisiä tiloja, koneita ja niiden turhaa energiankulutusta.
  43. Q2.8.3 Miten toimitusverkostostrategian päätöksillä voidaan edistää ympäristöä? (2)
    • Valitaan ympäristövastuullisia ja lähellä sijaitsevia toimittajia, jolloin toimitusketjun päästöt ja ympäristökuormitus voivat pienentyä.
    • Kehitetään kierrätystä ja suljettuja materiaalikiertoja, jolloin tuotteita, komponentteja ja materiaaleja voidaan käyttää uudelleen ja jätteen määrä vähenee.
  44. Q2.8.4 Miten prosessiteknologiastrategian päätöksillä voidaan edistää ympäristöä? (2)
    • Investoidaan energia- ja materiaalitehokkaampiin teknologioihin, jotka kuluttavat vähemmän energiaa ja raaka-aineita.
    • Otetaan käyttöön teknologioita, joilla jätteitä ja sivuvirtoja hyödynnetään uudelleen, esimerkiksi muuttamalla tuotannon jätettä energiaksi tai uudeksi raaka-aineeksi.
  45. Q2.8.5 Miten kehittämisen ja organisoinnin päätöksillä voidaan edistää ympäristöä? (2)
    • Asetetaan ympäristötavoitteita ja mitataan esimerkiksi energiankulutusta, jätettä ja päästöjä, jotta toimintaa voidaan kehittää jatkuvasti.
    • Koulutetaan henkilöstöä ja kehitetään toimintatapoja ympäristöystävällisemmiksi, jolloin ympäristönäkökulma sisältyy päivittäiseen päätöksentekoon ja jatkuvaan parantamiseen.
  46. Q2.9.1 Millä aikajänteillä kapasiteettipäätöksiä tehdään? (5)
    • Kapasiteettipäätöksiä tehdään pitkällä, keskipitkällä ja lyhyellä aikavälillä.
    • Pitkä aikaväli: vuodet–kuukaudet.
    • Keskipitkä aikaväli: kuukaudet–viikot.
    • Lyhyt aikaväli: viikot–tunnit tai jopa minuutit.
    • Lyhyemmän aikavälin päätökset tehdään pidemmän aikavälin päätösten asettamissa rajoissa.
  47. Q2.9.2 Mitä pitkän aikavälin kapasiteettipäätökset koskevat? (2)
    • Resursseja ovat erityisesti rakennukset, tuotantolaitokset ja prosessiteknologia.
    • Päätökset määrittävät toiminnan kokonaiskapasiteetin ja sen rakenteen pitkälle tulevaisuuteen.
    • Keskeinen kysymys: Kuinka paljon kapasiteettia tarvitaan yhteensä?
    • Keskeinen kysymys: Mihin kapasiteetti sijoitetaan ja miten se jaetaan eri toimipaikkojen kesken?
  48. Q2.9.3 Mitä keskipitkän aikavälin kapasiteettipäätökset koskevat? (4)
    • Resursseja ovat erityisesti henkilöstön kokonaismäärä ja alihankitut resurssit.
    • Kapasiteettia sopeutetaan kysyntäennusteisiin olemassa olevien fyysisten resurssien rajoissa.
    • Keskeinen kysymys: Pidetäänkö kapasiteetti tasaisena vai muutetaanko sitä kysynnän mukaan?
    • Keskeinen kysymys: Muutetaanko henkilöstömäärää vai käytetäänkö alihankintaa kysyntäpiikkien hoitamiseen?
  49. Q2.9.4 Mitä lyhyen aikavälin kapasiteettipäätökset koskevat? (4)
    • Resursseja ovat yksittäiset työntekijät sekä koneiden, laitteiden ja muiden resurssien käyttö.
    • Tavoitteena on käyttää jo olemassa olevaa kapasiteettia mahdollisimman tehokkaasti päivittäisessä toiminnassa.
    • Keskeinen kysymys: Mitkä resurssit osoitetaan mihinkin tehtäviin?
    • Keskeinen kysymys: Milloin työt ja tehtävät kuormitetaan eri resursseille?
  50. Q2.10.1 Mitkä ovat kapasiteettistrategian sisällön keskeiset näkökulmat? (5)
    • Kapasiteetin kokonaismäärä ja kunkin toimipaikan koko.
    • Toimipaikkojen lukumäärä.
    • Kapasiteetin muuttamisen ajoitus ja suuruus.
    • Tehtävien jakaminen eri toimipaikoille.
    • Toimipaikkojen sijainti.
  51. Q2.10.2 Mitä kapasiteetin määrä ja toimipaikkojen koko tarkoittavat? (4)
    • Päätetään, kuinka paljon kapasiteettia tarvitaan suhteessa kysyntään.
    • Liian suuri kapasiteetti aiheuttaa vajaakäyttöä ja kustannuksia.
    • Liian pieni kapasiteetti voi johtaa menetettyyn myyntiin ja heikkoon palvelukykyyn.
    • Päätökseen vaikuttavat esimerkiksi kysyntäennusteet, epävarmuus ja mittakaavaedut.
  52. Q2.10.3 Mitä toimipaikkojen lukumäärää koskevissa päätöksissä arvioidaan? (3)
    • Päätetään, keskitetäänkö kapasiteetti muutamaan suureen yksikköön vai hajautetaanko se useisiin pieniin yksiköihin.
    • Suuret yksiköt voivat tuoda mittakaavaetuja ja alempia yksikkökustannuksia.
    • Useat pienet yksiköt voivat olla lähempänä asiakkaita ja mahdollistaa nopeamman palvelun.
  53. Q2.10.4 Mitä kapasiteetin muuttamisen ajoitus ja suuruus tarkoittavat? (4)
    • Päätetään, milloin kapasiteettia lisätään tai vähennetään.
    • Päätetään, tehdäänkö muutokset suurina vai pieninä kapasiteettiaskelina.
    • Kapasiteettia voidaan lisätä ennakoivasti ennen kysyntää, jälkikäteen kysynnän kasvaessa tai tasata kysynnän vaihtelua esimerkiksi varastoilla.
    • Suuret lisäykset hyödyntävät mittakaavaetuja, mutta lisäävät ylikapasiteetin riskiä.
  54. Q2.10.5 Mitä tehtävien jakaminen ja sijainti tarkoittavat kapasiteettistrategiassa? (4)
    • Tehtävien jakamisessa päätetään, tekevätkö kaikki toimipaikat samoja asioita vai erikoistuvatko ne tiettyihin tuotteisiin, prosesseihin tai markkinoihin.
    • Erikoistuminen voi parantaa tehokkuutta ja osaamista, mutta vähentää joustavuutta.
    • Sijainnissa arvioidaan esimerkiksi asiakkaiden ja toimittajien läheisyyttä, työvoimaa, energiaa, kuljetuskustannuksia ja paikallisia olosuhteita.
    • Sijaintipäätökset ovat yleensä pitkäaikaisia ja vaikeasti muutettavia.
  55. Q2.10.6 Anna esimerkki siitä, miten kapasiteettistrategian näkökulmat liittyvät toisiinsa. (4)
    • Yritys voi päättää avata yhden suuren tehtaan, jolloin se hyödyntää mittakaavaetuja ja keskittää tehtäviä.
    • Suuri tehdas vähentää toimipaikkojen määrää, mutta sijainti voi olla kauempana osasta asiakkaista ja kasvattaa kuljetuskustannuksia.
    • Jos kysyntä kasvaa myöhemmin, yrityksen täytyy päättää, laajentaako se nykyistä tehdasta vai avaako uuden toimipaikan.
    • Siksi kapasiteetin määrä, toimipaikkojen määrä, sijainti, tehtävien jako ja kapasiteetin muuttaminen ovat vahvasti yhteydessä toisiinsa.
  56. Q3.11.1 Mitkä ovat hankintatoiminnon neljä päätehtävää? (4)
    • Päättää, mitä tehdään itse ja mitä hankitaan ulkoa.
    • Valita sopiva hankinta- ja toimittajasuhteen muoto.
    • Johtaa ja kehittää toimittajia sekä toimitusverkostoa.
    • Hallita hankintaan ja toimitusketjuun liittyviä riskejä.
  57. Q3.11.2 Mitä tarkoittaa päätös siitä, mitä tehdään itse ja mitä ostetaan ulkoa? (1+2esim)
    • Yritys määrittää toimintansa rajat eli mitä osaamista ja toimintoja pidetään omassa organisaatiossa ja mitä ulkoistetaan.
    • Esimerkki 1: yritys valmistaa strategisesti tärkeän komponentin itse, koska haluaa säilyttää osaamisen ja teknologian hallinnan.
    • Esimerkki 2: yritys ulkoistaa kuljetukset logistiikkayritykselle, jolla on parempi osaaminen ja mittakaavaedut.
  58. Q3.11.3 Mitä tarkoittaa hankinta- ja toimittajasuhteen muodon valinta? (1+2esim)
    • Päätetään, perustuuko yhteistyö enemmän markkinaehtoisiin sopimuksiin vai pitkäaikaiseen kumppanuuteen.
    • Esimerkki 1: standardikomponentti kilpailutetaan useiden toimittajien kesken ja valitaan hinnan perusteella.
    • Esimerkki 2: kriittisen toimittajan kanssa rakennetaan pitkäaikainen kumppanuus, jossa jaetaan tietoa ja kehitetään tuotteita yhdessä.
  59. Q3.11.4 Mitä tarkoittaa toimittajien ja toimitusverkoston johtaminen ja kehittäminen? (1+2esim)
    • Hankinta koordinoi toimitusverkoston toimintaa ja pyrkii parantamaan toimittajien suorituskykyä sekä tiedonkulkua.
    • Esimerkki 1: yritys jakaa toimittajille kysyntäennusteita ja myyntitietoa, jotta kysynnän vaihtelun voimistumista eli bullwhip-ilmiötä voidaan vähentää.
    • Esimerkki 2: heikosti suoriutuvan toimittajan kanssa käynnistetään kehitysohjelma laadun, toimitusvarmuuden tai läpimenoajan parantamiseksi.
  60. Q3.11.5 Mitä tarkoittaa hankinnan ja toimitusketjun riskien hallinta? (1+2esim)
    • Tavoitteena on tunnistaa ja pienentää esimerkiksi toimituskatkoihin, viivästyksiin, hintoihin ja toimittajariippuvuuteen liittyviä riskejä.
    • Esimerkki 1: kriittiselle komponentille käytetään kahta toimittajaa yhden sijaan, jotta yhden toimittajan häiriö ei pysäytä tuotantoa.
    • Esimerkki 2: yritys ylläpitää turvavarastoa tai vaihtoehtoista toimitusreittiä toimitushäiriöiden varalta.
  61. Q3.12.1 Mitä riskikategorioita hankintaan ja toimittajahallintaan liittyy? (6)
    1. Toimitushäiriöt (supply disruptions).
    2. Toimitusviiveet (supply delays).
    3. Järjestelmähäiriöt (systems breakdown).
    4. Ennustevirheet (forecast inaccuracy).
    5. Immateriaalioikeuksien menetys (loss of intellectual property).
    6. Hankintaongelmat (procurement problems).
  62. Q3.12.2 Mitä ovat toimitushäiriöihin liittyvät riskit?(2)
    • Toimitus voi keskeytyä kokonaan ulkoisen tai toimittajaan liittyvän tapahtuman vuoksi.
    • Esimerkki: toimittajan tehdas pysähtyy luonnonkatastrofin, sodan tai konkurssin vuoksi.
  63. Q3.12.3 Mitä ovat toimitusviiveisiin liittyvät riskit? (2)
    • Tavara tai palvelu saapuu myöhemmin kuin suunniteltu.
    • Esimerkki: toimittajan korkea kapasiteetin käyttöaste tai tulliviive pidentää toimitusaikaa ja aiheuttaa materiaalipulan tuotannossa.
  64. Q3.12.4 Mitä ovat järjestelmähäiriöihin liittyvät riskit? (2)
    • Hankinnan ja toimitusketjun toimintaa tukevat tietojärjestelmät voivat häiriintyä.
    • Esimerkki: kyberhyökkäys tai verkkokauppa-/ERP-järjestelmän vika estää tilausten käsittelyn.
  65. Q3.12.5 Mitä ovat ennustevirheisiin liittyvät riskit?(3)
    • Todellinen kysyntä poikkeaa ennusteesta, mikä johtaa väärään hankinta- tai varastotasoon.
    • Esimerkki: kysyntä arvioidaan liian suureksi, jolloin yritykselle syntyy ylimääräistä varastoa.
    • Ennustevirheitä voivat voimistaa esimerkiksi pitkät toimitusajat ja bullwhip-ilmiö.
  66. Q3.12.6 Mitä ovat immateriaalioikeuksien menettämiseen liittyvät riskit? (3)
    • Toimittajalle jaettu tekninen tai kaupallinen tieto voi päätyä väärään käyttöön.
    • Esimerkki: ulkoistettu valmistaja käyttää yrityksen tuotesuunnittelua oman tai kilpailijan tuotteen valmistamiseen.
    • Riski korostuu esimerkiksi globaalissa hankinnassa ja heikon IPR(intellectual property rights)-suojan maissa.
  67. Q3.12.7 Mitä ovat hankintaongelmiin liittyvät riskit? (3)
    • Hankinnan kustannukset tai saatavuus voivat muuttua yritykselle epäedullisesti.
    • Esimerkki: raaka-aineen maailmanmarkkinahinta tai valuuttakurssi nousee merkittävästi.
    • Myös toimittajan heikko sopimuskyvykkyys tai toimialan ylikapasiteetti voi lisätä riskiä.
  68. Q3.13.1 Miten prosessiteknologioita voidaan luokitella muokattavien resurssien perusteella? (2(3,0))
    Prosessiteknologiat voidaan jakaa kolmeen pääryhmään sen mukaan, mitä resurssia ne ensisijaisesti käsittelevät:
    • materiaalien käsittelyteknologiat
    • informaation käsittelyteknologiat
    • asiakkaiden käsittelyteknologiat
    Luokittelu perustuu siihen, onko prosessin pääasiallinen muutettava resurssi materiaali, informaatio vai asiakas.
  69. Q3.13.2 Mitä ovat materiaalien käsittelyteknologiat? Anna kaksi esimerkkiä. (2+2esim)
    Materiaalien käsittelyteknologiat muuttavat, siirtävät, varastoivat tai käsittelevät fyysisiä materiaaleja ja tuotteita.
    Esimerkkejä:
    • teollisuusrobotit
    • 3D-tulostus

    Muita esimerkkejä ovat automaattiohjatut ajoneuvot, varastoautomaatio ja joustavat valmistusjärjestelmät.

  70. Q3.13.3 Mitä ovat informaation käsittelyteknologiat? Anna kaksi esimerkkiä. (1+2esim)
    Informaation käsittelyteknologiat keräävät, käsittelevät, tallentavat, analysoivat tai välittävät tietoa.
    Esimerkkejä:
    • toiminnanohjausjärjestelmät ja muut management information systems
    • optinen tekstintunnistus eli OCR

    Muita esimerkkejä ovat GPS, hakukoneet, pilvipalvelut ja tietoliikenneteknologiat.

  71. Q3.13.4 Mitä ovat asiakkaiden käsittelyteknologiat? Anna kaksi esimerkkiä. (1 + 2esim+muista)
    Asiakkaiden käsittelyteknologiat vaikuttavat suoraan asiakkaaseen tai ovat osa asiakkaalle tuotettavaa palveluprosessia.
    Esimerkkejä:
    • lääketieteelliset kuvantamislaitteet
    • lentokoneet

    Muita esimerkkejä ovat kirurgiset laitteet, joukkoliikennejärjestelmät, elokuvateatterien digitaalinen projektio ja huvipuistolaitteet.

    Muista: Teknologiat eivät aina kuulu vain yhteen ryhmään. Sama teknologia voi käsitellä esimerkiksi sekä informaatiota että asiakkaita.
  72. Q3.14.1 Miten markkinavolyymi ja tuotevariaatio vaikuttavat prosessiteknologian valintaan? (4)
    • Prosessiteknologian valinta riippuu vahvasti volyymin ja variaation yhdistelmästä.
    • suuri volyymi + pieni variaatio → standardoitu, automatisoitu ja tehokas teknologia
    • pieni volyymi + suuri variaatio → joustava ja yleiskäyttöinen teknologia
    • Tavoitteena on sovittaa prosessiteknologian ominaisuudet markkinoiden vaatimuksiin.
  73. Q3.14.2 Millainen teknologia sopii suureen volyymiin ja pieneen variaatioon? (2(3,0)+esim)
    -Suuri volyymi ja pieni variaatio suosivat:
    -- suuria teknologiayksiköitä
    -- korkeaa automaatiota
    -- vahvaa prosessien integraatiota eli couplingia
    -Tällainen teknologia on tehokasta ja mahdollistaa matalat yksikkökustannukset, mutta joustavuus on yleensä heikompi.
    • Esimerkki: pitkälle automatisoitu massatuotantolinja.
  74. Q3.14.3 Millainen teknologia sopii pieneen volyymiin ja suureen variaatioon? (2(4,0)+esim)
    Pieni volyymi ja suuri variaatio suosivat:
    • pienempiä teknologiayksiköitä
    • vähäisempää automaatiota
    • erillisempiä prosesseja
    • enemmän ihmisten osaamista, harkintaa ja joustavuutta
    Tällainen teknologia pystyy käsittelemään erilaisia tuotteita ja asiakastarpeita, mutta kustannukset ovat yleensä korkeammat.
    Esimerkki: räätälöityjen tuotteiden valmistus yleiskäyttöisillä koneilla.
  75. Q3.14.4 Mitkä kolme prosessiteknologian ominaisuutta liittyvät volyymin ja variaation yhdistelmään?
    Kolme keskeistä ominaisuutta ovat:
    1. Scale / scalability
    Kuinka suuria teknologiayksiköt ovat ja kuinka helposti kapasiteettia voidaan kasvattaa tai pienentää.
    1. Automation / analytical content
    Kuinka paljon teknologia tekee tehtäviä ja päätöksiä itse verrattuna ihmisen työhön ja harkintaan.
    1. Coupling / connectivity
    Kuinka tiiviisti eri teknologiat ja prosessit on yhdistetty toisiinsa.
    Perinteisesti suuri volyymi ja pieni variaatio liittyvät suureen scaleen, korkeaan automaatioon ja vahvaan couplingiin. Pieni volyymi ja suuri variaatio liittyvät päinvastaisiin ominaisuuksiin.
  76. Q3.14.5 Mikä on product–process matrixin keskeinen ajatus?
    Product–process matrix kuvaa sitä, että markkinoiden volyymin ja variaation sekä prosessiteknologian tulisi olla keskenään tasapainossa.
    Kun yritys toimii matriisin ”diagonaalilla”, teknologia vastaa markkinoiden tarpeita.
    Jos teknologiassa on liikaa joustavuutta suhteessa tarpeeseen:
    • kustannukset voivat olla liian korkeat.
    Jos teknologiassa on liian vähän joustavuutta suhteessa tarpeeseen:
    • yritys ei pysty käsittelemään vaadittua tuotevariaatiota.
    Eli teknologian tulisi vastata markkinoiden volyymi–variaatio-profiilia.
  77. Q3.14.6 Miten uudet teknologiat muuttavat perinteistä volyymi–variaatio-ajattelua?
    Perinteisesti yrityksen täytyi tehdä trade-off kustannusten ja joustavuuden välillä.
    Uudet teknologiat, erityisesti informaatioteknologia, voivat lieventää tätä trade-offia esimerkiksi:
    • paremman skaalautuvuuden
    • kehittyneemmän analytiikan
    • paremman connectivityn
    avulla.
    Tämän vuoksi yritys voi joissain tapauksissa saavuttaa sekä korkean joustavuuden että suhteellisen matalat kustannukset.
  78. Q3.15.1 Mitkä ovat tuotannon kehittämisen kaksi keskeistä lähestymistapaa? (4)
    • Jatkuva kehittäminen / exploitation perustuu pieniin, jatkuviin parannuksiin nykyisissä prosesseissa ja resursseissa.
    • Radikaali kehittäminen / exploration perustuu suuriin muutoksiin, uusiin ratkaisuihin ja innovaatioihin.
    • Jatkuva kehittäminen tavoittelee asteittaista tehokkuuden paranemista.
    • Radikaali kehittäminen tavoittelee merkittävää muutosta nykyiseen toimintatapaan.
  79. Q3.15.2 Millä kahdella tasolla tuotannon kehittämistä voidaan tarkastella? (3)
    • Operatiivinen kehittäminen keskittyy lyhyen aikavälin, paikallisiin ja konkreettisiin parannuksiin.
    • Strateginen kehittäminen tarkastelee pitkän aikavälin kyvykkyyksiä, resursseja ja kilpailuasemaa.
    • Käytännössä operatiiviset parannukset voivat ajan myötä rakentaa strategisia kyvykkyyksiä.
  80. Q3.15.3 Mitä valmiita malleja tai tekniikoita voidaan käyttää operatiivisessa kehittämisessä? (4)
    • TQM (Total Quality Management) – koko organisaation jatkuva laadun kehittäminen.
    • Lean – hukan poistaminen, virtauksen parantaminen ja tehokkuuden lisääminen.
    • BPR (Business Process Reengineering) – prosessien perusteellinen uudelleensuunnittelu.
    • Six Sigma – prosessien vaihtelun ja virheiden vähentäminen datan ja analyysin avulla.
  81. Q3.15.4 Miten TQM, Lean, BPR ja Six Sigma eroavat muutostavoitteen osalta?
    • TQM: painottaa asteittaista ja jatkuvaa kehittämistä.
    • Lean: painottaa pääosin asteittaista kehittämistä ja hukan poistamista.
    • BPR: tähtää nopeaan ja radikaaliin prosessimuutokseen.
    • Six Sigma: voi tukea sekä pieniä että suurempia muutoksia, mutta painottaa systemaattista tapaa toteuttaa kehittämistä.
    • BPR korostaa erityisesti mitä prosessissa muutetaan, kun taas Six Sigma korostaa enemmän miten kehittäminen tehdään.
  82. Q4.16.1 Mitkä ovat yrityksen tuote- ja palvelukehitysprosessin päävaiheet? (6Vaihetta+1)
    1. Concept generation – konseptien ja ideoiden luominen
    2. Concept screening – konseptien arviointi ja karsinta
    3. Preliminary design – alustava suunnittelu
    4. Design evaluation and improvement – suunnitelman arviointi ja parantaminen
    5. Prototyping and final design – prototyypin tekeminen ja lopullinen suunnittelu
    6. Developing the operations process – tuotanto- tai palveluprosessin kehittäminen
    • Vaiheet eivät aina etene täysin suoraviivaisesti.
    --- Aikaisempiin vaiheisiin voidaan palata.
    --- Eri vaiheita voidaan tehdä myös samanaikaisesti.
  83. Q4.16.2 Mitä tapahtuu concept generation -vaiheessa? (2(4,0))
    • Luodaan uusia tuote- ja palveluideoita.
    Ideoita voidaan saada esimerkiksi:
    -- asiakkaiden tarpeista
    -- kilpailijoiden toiminnasta
    -- myynniltä ja asiakaspalvelulta
    -- tutkimus- ja kehitystoiminnasta
    • Tavoitteena on muodostaa mahdollisimman paljon potentiaalisia konsepteja jatkoarviointiin.
  84. Q4.16.3 Mitä tapahtuu concept screening -vaiheessa?(3(0,4,0))
    • Arvioidaan muodostettuja konsepteja.
    Heikommat tai epärealistiset vaihtoehdot karsitaan pois.
    • Arvioinnissa tarkastellaan esimerkiksi:
    --- sopiiko konsepti yrityksen markkinastrategiaan
    --- pystyykö yritys toteuttamaan sen teknisesti ja operatiivisesti
    --- ovatko tarvittavat resurssit ja kyvykkyydet olemassa
    --- onko investointi taloudellisesti järkevä
    • Tavoitteena on valita parhaat konseptit jatkokehitykseen.
  85. Q4.16.4 Mitä tapahtuu preliminary design -vaiheessa? (3(0,5,0))
    • Valittu konsepti muutetaan tarkemmaksi alustavaksi suunnitelmaksi.
    • Määritellään esimerkiksi:
    --- tuotteen tai palvelun rakenne
    --- tarvittavat komponentit
    --- komponenttien väliset suhteet
    --- materiaaliluettelo eli BOM
    --- miten eri osat yhdistetään
    • Tässä vaiheessa ratkaisu alkaa muuttua yleisestä ideasta konkreettiseksi toteutukseksi.
  86. Q4.16.5 Mitä tapahtuu design evaluation and improvement -vaiheessa? (3(0,5,0))
    • Alustavaa suunnitelmaa arvioidaan ja parannetaan ennen prototyypin valmistamista.
    • Tarkastellaan esimerkiksi:
    --- kustannuksia
    --- teknisiä ominaisuuksia
    --- asiakasarvoa
    --- toteutettavuutta
    --- mahdollisia ongelmia
    • Tavoitteena on löytää ja korjata heikkoudet ennen kuin kehitys etenee pidemmälle.
  87. Q4.16.6 Mitä tapahtuu prototyping and final design -vaiheessa? (4(0,3,3,0))
    • Suunnitelmasta tehdään prototyyppi tai muu testattava versio.
    • Prototyyppi voi olla esimerkiksi:
    --- fyysinen mallikappale
    --- tietokonesimulaatio
    --- palvelun pilotti
    • Prototyypin avulla:
    --- testataan ratkaisun toimivuutta
    --- löydetään mahdollisia ongelmia
    --- pienennetään markkinoille viemiseen liittyvää riskiä
    • Testien perusteella tehdään lopullinen tuote- tai palvelusuunnitelma.
  88. Q4.16.7 Mitä tapahtuu developing the operations process -vaiheessa? (3(0,5,2))
    • Suunnitellaan, miten valmis tuote valmistetaan tai palvelu tuotetaan käytännössä.
    • Määritellään esimerkiksi:
    --- tarvittavat resurssit
    --- työvaiheet
    --- prosessiteknologia
    --- kapasiteetti
    --- henkilöstön ja muiden resurssien käyttö
    • Tuote- ja palvelukehitys sekä prosessikehitys liittyvät vahvasti toisiinsa.
    --- Tuotesuunnittelu vaikuttaa siihen, millainen tuotantoprosessi tarvitaan.
    --- Prosessin kyvykkyydet ja rajoitteet vaikuttavat siihen, millainen tuote tai palvelu voidaan toteuttaa.
  89. Q4.17.1 Miten Henderson–Clarkin malli luokittelee innovaatiot? (2(2,4))
    1. Henderson–Clarkin malli tarkastelee innovaatiota kahden ulottuvuuden avulla:
    • kuinka paljon innovaatio muuttaa komponentteihin liittyvää tietoa
    • kuinka paljon innovaatio muuttaa komponenttien välisiä yhteyksiä eli arkkitehtuuria
    1. Mallissa on neljä innovaatiotyyppiä:
    • inkrementaalinen innovaatio
    • modulaarinen innovaatio
    • arkkitehtoninen innovaatio
    • radikaali innovaatio
  90. Q4.17.2 Mitä tarkoittaa inkrementaalinen innovaatio Henderson–Clarkin mallissa? (5)
    • Komponentit muuttuvat vain vähän tai eivät lainkaan.
    • Komponenttien väliset suhteet ja kokonaisuuden rakenne muuttuvat vain vähän.
    • Innovaatio perustuu pääosin olemassa olevaan tietoon ja toimintatapaan.
    • Kyse on pienestä parannuksesta nykyiseen tuotteeseen tai palveluun.
    • Esimerkki: terveysaseman walk-in-palvelu (itse palvelun keskeiset osat säilyvät samoina ja palvelun rakenne muuttuu vain vähän)
  91. Q4.17.3 Mitä tarkoittaa modulaarinen innovaatio Henderson–Clarkin mallissa? (4)
    • Yksi tai useampi komponentti muuttuu merkittävästi.
    • Kokonaisuuden perusrakenne ja komponenttien väliset suhteet säilyvät pääosin ennallaan.
    • Innovaatio vaatii uutta tietoa yksittäisestä komponentista.
    • Esimerkki: uusi diagnostinen scanneri (diagnostiikassa käytettävä teknologia muuttuu merkittävästi, mutta terveyspalvelun kokonaisrakenne säilyy pitkälti ennallaan)
  92. Q4.17.4 Mitä tarkoittaa arkkitehtoninen innovaatio Henderson–Clarkin mallissa? (4)
    • Yksittäiset komponentit pysyvät pääosin samoina.
    • Komponenttien väliset suhteet tai tapa, jolla kokonaisuus on järjestetty, muuttuvat merkittävästi.
    • Innovaatio vaatii uudenlaista ymmärrystä siitä, miten olemassa olevat osat yhdistetään.
    • Esimerkki: direct call-up service eli esimerkiksi lääkärin tarjoama suora etäyhteys- tai puhelupalvelut (itse palvelun keskeiset komponentit pysyvät samoina, mutta potilaan ja terveydenhuollon välinen palvelurakenne muuttuu)
  93. Q4.17.5 Mitä tarkoittaa radikaali innovaatio Henderson–Clarkin mallissa? (4)
    • Sekä komponentit että niiden väliset suhteet muuttuvat merkittävästi.
    • Innovaatio vaatii paljon uutta teknistä ja arkkitehtonista tietoa.
    • Se muuttaa sekä palvelun tai tuotteen sisältöä että tapaa, jolla kokonaisuus toimii.
    • Esimerkki: telelääketiede
    ( uudet teknologiset komponentit mahdollistavat esimerkiksi potilaan etäseurannan samalla koko palvelun rakenne muuttuu, koska diagnoosi ja hoito eivät enää edellytä perinteistä lähikäyntiä)
  94. Q4.18.1 Mitä tarkoitetaan tuotantostrategiassa markkinatarpeiden ja tuotantokyvykkyyden välisellä yhteensopivuudella eli line of fitillä? (4(0,0,2,0))
    • Line of fit tarkoittaa markkinoiden vaatimusten ja yrityksen tuotannollisten resurssien ja kyvykkyyksien välistä yhteensopivuutta.
    • Yrityksen tuotannon tulisi pystyä vastaamaan siihen, mitä markkinat ja asiakkaat vaativat.
    • Hyvässä yhteensopivuudessa:
    --- yrityksellä ei ole merkittäviä kyvykkyyspuutteita suhteessa markkinoiden tarpeisiin
    --- yrityksellä ei myöskään ole paljon sellaisia kyvykkyyksiä, joita markkinoilla ei pystytä hyödyntämään
    • Yhteensopivuutta pitää ylläpitää jatkuvasti, koska sekä markkinavaatimukset että tuotantokyvykkyydet muuttuvat ajan kuluessa.
  95. Q4.18.2 Millä tavoilla yritys voi pyrkiä markkinatarpeiden ja tuotantokyvykkyyden yhteensopivuuteen? (4(0,2,2,0))
    • Yhteensopivuutta voidaan tavoitella kahdesta suunnasta.
    • Markkinalähtöinen lähestymistapa:
    --- selvitetään ensin markkinoiden ja asiakkaiden vaatimukset
    --- kehitetään tuotannon resursseja ja kyvykkyyksiä vastaamaan niitä
    • Resurssilähtöinen lähestymistapa:
    --- tunnistetaan ensin yrityksen nykyiset resurssit ja vahvat kyvykkyydet
    --- etsitään markkinoita ja kilpailuasemia, joissa näitä kyvykkyyksiä voidaan hyödyntää
    • Käytännössä yritys voi käyttää molempia lähestymistapoja samanaikaisesti.
  96. Q4.18.3 Mitkä kolme asiaa tulee huomioida ylläpidettäessä yhteensopivuutta ajan kuluessa? (3)
    • Oikean innovaationopeuden määrittäminen
    • Resurssien elinkaaren huomioiminen yrityksen laajentumisessa
    • Markkinoiden ja resurssien elinkaaren nopeuden muutosten tunnistaminen
  97. Q4.18.4 Mitä nämä kolme yhteensopivuuden ylläpitämiseen liittyvää asiaa tarkoittavat? (3(2,2,2))
    • Oikea innovaationopeus
    --- liian nopea innovointi voi kuluttaa resursseja ja häiritä toimintaa
    --- innovaationopeuden pitäisi vastata yrityksen resurssien ja kilpailuedun kestävyyttä
    • Resurssien elinkaari ja laajentuminen
    --- yrityksen pitäisi huomioida, kuinka helposti sen nykyiset kyvykkyydet voidaan siirtää uusille markkinoille
    --- hitaasti muuttuvilla markkinoilla toimiva kyvykkyys ei välttämättä sovi nopeasti muuttuvaan ympäristöön
    • Elinkaaren nopeuden muutokset
    --- markkinat voivat muuttua hitaammiksi tai nopeammiksi
    --- yrityksen pitää tunnistaa nämä muutokset ja mukauttaa tuotantokyvykkyyksiään niiden mukaan
  98. Q4.19.1 Mitä haasteita yrityksen tuotantostrategian muodostamisvaiheeseen tyypillisesti liittyy? (5 (2,2,000)
    1. Markkinatarpeiden analysointi on epävarmaa
    • markkinat muuttuvat jatkuvasti
    • asiakkaiden tulevia tarpeita ei voida ennustaa täysin varmasti
    1. Tuotannollisten resurssien ja kyvykkyyksien arviointi on vaikeaa
    • kaikkia kyvykkyyksiä ei ole helppo tunnistaa tai mitata
    • erityisesti aineettomat resurssit, kuten osaaminen ja kokemus, voivat olla vaikeasti arvioitavia
    1. Organisaation inertia eli muutosvastus vaikeuttaa muutosta
    1. Aiemmat investoinnit ja toimintatavat voivat sitoa yrityksen vanhaan strategiaan
    1. Organisaation rakenteet ja sisäiset poliittiset tekijät voivat hidastaa päätöksentekoa
  99. Q4.19.2 Miksi markkinatarpeiden ja tuotantokyvykkyyksien analysointi on haastavaa strategian muodostamisessa? (3(2,2,2))
    1. Markkinatarpeiden analysointi
    • perustuu aina osittain epävarmaan tietoon tulevaisuudesta
    • kilpailijoiden, asiakkaiden ja toimintaympäristön muutoksia ei pystytä ennustamaan täydellisesti
    1. Tuotantokyvykkyyksien analysointi
    • yrityksen todellisia vahvuuksia ja heikkouksia voi olla vaikea tunnistaa
    • kyvykkyydet syntyvät usein useiden resurssien, osaamisen ja prosessien yhdistelmänä
    1. SWOT-analyysiä voidaan käyttää lähtökohtana:
    • vahvuudet ja heikkoudet kuvaavat sisäisiä tekijöitä
    • mahdollisuudet ja uhat kuvaavat ulkoisia tekijöitä
  100. Q4.19.3 Mitkä organisaation sisäiset tekijät voivat vaikeuttaa tuotantostrategian muodostamista? (4)
    • Tuotannon resurssiprofiili: olemassa olevat koneet, teknologiat, osaaminen ja muut resurssit voivat sitoa yrityksen nykyiseen toimintatapaan
    • Investointiharha: yritys investoi helposti lisää niihin resursseihin ja kyvykkyyksiin, joissa se on jo aiemmin menestynyt
    • Historia: vakiintuneet järjestelmät, prosessit ja toimintatavat voivat olla vaikeita ja kalliita muuttaa
    • Organisaatiorakenteet ja poliittiset voimat: eri yksiköillä ja johtajilla voi olla erilaisia tavoitteita ja intressejä. Sisäinen vallankäyttö voi vaikuttaa siihen, mitä strategisia vaihtoehtoja valitaan
  101. Q4.19.4 Millä neljällä kriteerillä tuotantostrategian muodostaminen voidaan katsoa valmiiksi? (4)
    1. Kattavuus (comprehensiveness)
    2. Sisäinen johdonmukaisuus (coherence)
    3. Vastaavuus (correspondence)
    4. Kriittisyys (criticality)
  102. Q4.19.5 Mitä kattavuus, johdonmukaisuus, vastaavuus ja kriittisyys tarkoittavat tuotantostrategian muodostamisessa? (4(2,2,2,2))
    1. Kattavuus
    • kaikki keskeiset suorituskykytavoitteet ja päätösalueet on huomioitu
    • mitään strategisesti tärkeää osa-aluetta ei ole jätetty huomiotta
    1. Sisäinen johdonmukaisuus
    • eri päätösalueiden ratkaisut tukevat toisiaan
    • esimerkiksi kapasiteetti-, teknologia- ja toimitusverkostopäätökset eivät saa vetää toimintaa eri suuntiin
    1. Vastaavuus
    • päätökset vastaavat suorituskykytavoitteiden tärkeysjärjestystä
    • jos esimerkiksi kustannus on tärkein kilpailutekijä, myös päätösten pitäisi tukea kustannustehokkuutta
    1. Kriittisyys
    • tunnistetaan kaikkein tärkeimmät yhteydet markkinavaatimusten ja tuotannon resurssien välillä
    • huomio kohdistetaan niihin päätöksiin, joilla on suurin vaikutus yrityksen kilpailukykyyn ja taloudelliseen menestykseen
  103. Q4.20.1 Mitä asioita tulee huomioida tuotantostrategian toimeenpanoon liittyvien riskien hallinnassa seuranta- ja valvontavaiheessa? (6)
    1. Seurannan ja valvonnan dynamiikka
    1. Markkinatarpeiden ja tuotantokyvykkyyden tasapainon säilyttäminen
    1. Puhtaiden ja spekulatiivisten riskien erottaminen
    1. Riskien ehkäisy, lieventäminen ja niistä palautuminen
    1. Sopeutumis- eli adjustment cost -riskit
    1. Interventioriskit (milloin toimintaan pitäisi puuttua, miten toimintaan pitäisi puuttua)
  104. Q4.20.2 Miten markkinatarpeiden ja tuotantokyvykkyyden epätasapainon riskiä voidaan hallita? (4(2,1,0,0)
    1. Seurataan jatkuvasti sekä:
    • markkinoiden vaatimusten muutoksia
    • tuotannon resurssien ja kyvykkyyksien muutoksia
    1. Liian tiukkaa line of fit -yhteensopivuutta kannattaa välttää.
    • pieni muutos markkinoissa tai resursseissa voi muuten nopeasti aiheuttaa epätasapainon
    1. Hieman väljempi yhteensopivuus lisää kykyä sopeutua odottamattomiin muutoksiin.
    1. Organisaation tulee säilyttää riittävä joustavuus ja ketteryys strategian muuttamiseen toimeenpanon aikana.
  105. Q4.20.3 Mitkä ovat kolme keskeistä tapaa hallita tuotantostrategian toimeenpanon riskejä? (3(2,2,2))
    1. Ehkäisystrategiat (prevention)- pyritään estämään riskitapahtuman syntyminen kokonaan
    • tai vähentämään sen toteutumisen todennäköisyyttä
    1. Lieventämisstrategiat (mitigation)- tapahtumaa ei välttämättä pystytä estämään
    • pyritään kuitenkin eristämään tapahtuma sen negatiivisista seurauksista tai pienentämään niitä
    1. Palautumisstrategiat (recovery)- hyväksytään, että haitallinen tapahtuma voi toteutua
    • varaudutaan minimoimaan, korjaamaan tai kompensoimaan sen seuraukset
  106. Q4.20.4 Mitä tarkoittavat puhdas riski ja spekulatiivinen riski tuotantostrategian toimeenpanossa? (3(2,2(0,2),0)
    1. Puhdas riski
    • voi johtaa vain negatiiviseen lopputulokseen
    • esimerkiksi uuden järjestelmän käyttöönotossa tapahtuva onnettomuus tai häiriö
    1. Spekulatiivinen riski
    • voi johtaa joko negatiiviseen tai positiiviseen lopputulokseen
    • esimerkiksi investointi uuteen teknologiaan voi:
    --- epäonnistua ja aiheuttaa tappioita
    --- onnistua ja luoda uusia liiketoimintamahdollisuuksia
    1. Riskien hallinnassa täytyy siis huomioida sekä mahdolliset menetykset että epävarmuuteen liittyvät mahdollisuudet.
  107. Q4.20.5 Mitä tarkoittaa adjustment cost -riski ja miten sitä voidaan hallita? (4(0,4,0,3))
    1. Uuden strategian tai teknologian käyttöönottoon liittyy usein sopeutumiskustannuksia.
    1. Kustannuksia voivat aiheuttaa:
    • uudet investoinnit
    • henkilöstön koulutus
    • prosessien muuttaminen
    • käyttöönoton häiriöt
    1. Toimeenpanon aikana suorituskyky voi myös tilapäisesti heikentyä ennen kuin uusi toimintatapa toimii suunnitellusti.
    1. Riskiä voidaan hallita:
    • varaamalla käyttöönottoon riittävästi aikaa ja resursseja
    • huomioimalla suorituskyvyn väliaikainen lasku suunnitelmissa
    • seuraamalla todellista suorituskykyä koko käyttöönoton ajan
  108. Q4.20.6 Mitä tarkoittaa interventioriski tuotantostrategian seurannassa ja valvonnassa? (3(2,2,4))
    1.Seurannan perusteella johdon täytyy päättää:
    • puututaanko tilanteeseen
    • miten siihen puututaan
    1. Päätöksessä voidaan tehdä kaksi virhettä:
    • Tyypin I virhe: tehdään interventio, vaikka sitä ei olisi tarvittu
    • Tyypin II virhe: ei tehdä interventiota, vaikka sitä olisi tarvittu
    1. Interventioriskiä voidaan vähentää:
    • keräämällä ja tulkitsemalla relevanttia seurantatietoa
    • vertaamalla toteutunutta kehitystä tavoitteisiin
    • oppimalla aikaisemmista interventioista
    • välttämällä sekä ylireagointia että liian passiivista toimintaa

Opettele nämä kortit Hiffaassa

Hiffaa kysyy kortit sinulta, näyttää vihjeen tarvittaessa ja ajoittaa kertaukset niin, että asiat pysyvät mielessä kokeeseen asti. Tekoälytuutori selittää, mikä meni pieleen.

Harjoittele tätä settiä HiffaassaKirjaudu
Tuotantostrategia – muistikortit | Hiffaa